直播電商成為趨勢后，商品的價格每天都被層出不窮的“最低價”包圍。

  背后的邏輯不難理解，商品只有流通、觸達(dá)消費者后才能實現(xiàn)其價值，否則就會成為企業(yè)的包袱，流通周期越長，成本越大。

  在流量中心化時代，頭部主播成為最快觸達(dá)消費者的渠道之一，在頭部主播的流量加持之下，商家能通過“破價”的方式減少庫存壓力，提高現(xiàn)金流。

  本質(zhì)上，這也是京東過去多年建立起來的護城河之一。通過供應(yīng)鏈的優(yōu)勢，建立起完善的商流、物流、信息流、資金流，縮短商品的流通周期，從而形成價格優(yōu)勢。

  事實上，完整的電商體系不僅僅關(guān)乎流通渠道，還包括了物流、服務(wù)等諸多直接能影響消費體驗的因素。整體來看，盡管直播電商已蔚然可觀，但在物流、服務(wù)上依然任重道遠(yuǎn)。

  想要在價格、物流、服務(wù)等生態(tài)上都具備競爭力，并不容易，背后是對供應(yīng)鏈的大考，這是一個具備雙邊網(wǎng)絡(luò)規(guī)模效應(yīng)的市場，商品流通越快、供應(yīng)鏈越靈敏，用戶體驗也越好。

  經(jīng)過 19 年的沉淀，京東的生態(tài)優(yōu)勢明顯，這種優(yōu)勢在價格上同樣適用。只有具備調(diào)度商流的能力，才能及時有效地追蹤商品價格，進行全網(wǎng)比價，有針對性地對商品進行補貼，從而實現(xiàn)全網(wǎng)低價。這考驗了京東超市對供應(yīng)鏈的管理能力。

  今年的11.11，京東超市祭出“百億補貼”、“全網(wǎng)比價”戰(zhàn)略，這兩個戰(zhàn)略看起來像是一次防御性的進攻，但事實上是一次能力的輸出，而這也在一定程度上標(biāo)志著電商價格競爭的時代回歸。

  京東集團副總裁、京東零售大商超事業(yè)群總裁劉利振是京東超市的負(fù)責(zé)人，他表示，區(qū)別于其他“流量型”平臺，京東超市有著天然優(yōu)勢，依托京東的供應(yīng)鏈底盤，同時，過去多年穩(wěn)扎穩(wěn)打地布局自營模式，讓京東超市能更好地管理商流，有底氣去進行全網(wǎng)比價。

   靈敏的“商流”

  面對諸多的最低價，京東出手了。

  據(jù)京東超市比價團隊負(fù)責(zé)人譚橋英介紹，今年11.11之前，京東超市就成立了30多個人的團隊，每天通過機器加人工的方式，實時對數(shù)萬款商品進行全網(wǎng)比價，保證京東的價格具備競爭力。

  尤其是挑選知名品牌代表性爆款、經(jīng)典款進入京東11.11的“百億補貼”會場，比價團隊會24小時對全網(wǎng)進行比價，確保了商品的價格競爭力。

  為什么京東超市有底氣去比價？首先得有流量，其次有足夠多的商家能提供豐富的商品，同時，必須對供應(yīng)鏈有足夠的把控能力，能動態(tài)追蹤價格，并及時調(diào)整。

  去年 9 月，依據(jù)京東公布的數(shù)據(jù)顯示，京東自營商品超 900 萬 SKU（商品數(shù)）。這意味著，京東已建立起足夠的商品流。

  同時，過去多年，依托京東的供應(yīng)鏈優(yōu)勢，京東超市已經(jīng)蹚出一套成熟的模式。

  京東集團副總裁、京東零售智能供應(yīng)鏈 Y 業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人劉曉恩曾公開解釋了智能決策自動化的五個階段。

  第一階段是采購建議，系統(tǒng)自動生成補貨輔助建議，但還需經(jīng)過采銷人工審核后才下采購單。

  第二階段是自動下單，此時，智能補貨的準(zhǔn)確率已大大提升，系統(tǒng)可以自動下采購單。

  第三階段是深度托管，系統(tǒng)幾乎不再需要人工干預(yù)，極大地提升了人效。

  第四階段是自動學(xué)習(xí)，智能補貨系統(tǒng)能夠自動學(xué)習(xí)采購專家的優(yōu)秀經(jīng)驗，并優(yōu)化到補貨模型中，智能補貨采購更準(zhǔn)、更好。

  第五階段是最終實現(xiàn)端到端的超級自動化，包括營銷、供應(yīng)鏈、采銷的全流程智能運營，這也是京東一直努力的目標(biāo)。

  京東集團副總裁、京東零售大商超事業(yè)群總裁劉利振表示，智能供應(yīng)鏈給商家或品牌方帶來的作用是明顯的。自 2012 年開始合作，雀巢第二年在京東的銷售額同比增長就超過 400%，2018 年，在 618 全球購物節(jié)期間，雀巢集團十大品牌銷量同比增加超過 60%。

  去年 9 月，京東公布的數(shù)據(jù)顯示，京東自營商品超 900 萬 SKU（商品數(shù)），從入庫到清空，僅需 31 天。值得一提的是，以運營效率超高著稱的全球零售巨頭 Costco，雖然庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)也為 30 天左右，但其僅管理數(shù)千 SKU。

  這正是京東的優(yōu)勢所在，縮短了商品的流通成本，從而幫助商家和品牌方們提高了效率，激活了現(xiàn)金流，獲得價格優(yōu)勢，得益于此，京東超市才能快速響應(yīng)，以相對較少的“代價”去進行全網(wǎng)比價，畢竟，價格本身具備優(yōu)勢。

  這是京東超市得天獨厚的優(yōu)勢。

  目前，京東超市能及時準(zhǔn)確地實現(xiàn)消費需求的洞察和預(yù)測，并為供應(yīng)鏈上的各個環(huán)節(jié)提供供應(yīng)鏈協(xié)同服務(wù)，例如銷量預(yù)測、庫存計劃、C2M 反向定制等等。

  打造了 C2M 智能制造、品類與供應(yīng)商管理、價促管理、庫存管理、履約管理的五大業(yè)務(wù)板塊，并通過數(shù)據(jù)開放、流程開放、能力開放、戰(zhàn)略協(xié)同，打通產(chǎn)業(yè)鏈全鏈路協(xié)同。

  電商領(lǐng)域最本質(zhì)的競爭要素是商品豐富、性價比高、品質(zhì)高、配送快捷，退換貨服務(wù)高效。

  其中，電商的優(yōu)勢主要是前兩個，京東除了前兩個以外還有商品品質(zhì)高、配送快捷、退換貨服務(wù)高效的差異化優(yōu)勢。而京東超市通過京東集團過去在供應(yīng)鏈和物流上的長期投入，建立了護城河。

   讓行業(yè)回歸理性

  在電商渠道經(jīng)營水果蔬菜生意的商家老李參與了京東超市的百億補貼。

  老李表示，他店鋪每年的 GMV 在上千萬元，像他這種規(guī)模的商家，自己掏錢補貼，11.11活動做下來肯定是虧損的。但加入京東超市開放平臺的百億補貼之后，商品的價格優(yōu)勢非常明顯，這給店鋪帶來了幾千單的增量，也有助于店鋪獲得更多回頭客。

  在此之前，老李也受到“破價”現(xiàn)象的困擾。水果蔬菜耗損大，利潤非常薄。商品進入頭部主播的直播間不僅價格會被大幅壓低，還要交坑位費，做一場活動肯定是虧損的，而且賣得越多虧得越多。

  他是眾多商家的縮影之一，進退兩難。

  京東超市通過百億補貼的形式給商家?guī)硇碌牧髁吭鲩L，改變他們在電商流量中心化過程中因“破價”而陷入競爭劣勢的困境，讓價格回歸理性，倒逼行業(yè)回歸良性競爭。

  這或許也是京東超市進行全網(wǎng)比價的底氣所在，幫助商家或品牌方提高銷量，保證現(xiàn)金流，緩解壓力。

  一個好的生態(tài)建立在合作伙伴健康發(fā)展的基礎(chǔ)上，只有這樣，才能實現(xiàn)正循環(huán)。

  截至今年 9 月，京東超市 800 個細(xì)分品類增速超 50%；超 1 億元的品牌近 500 個，同比增長 35%。全渠道-小時購業(yè)務(wù)今年前 8 個月交易額同比增長超 6 倍。年度活躍用戶數(shù)同比增長近 30%。品牌商獲客成本減半。商品豐富度一年內(nèi)提升 80%，新品牌數(shù)量三年復(fù)合增速超 20%。

  這也讓京東超市成為了商家、品牌方高增長、能盈利的確定性渠道。同時，商家或品牌方的高增長給京東帶來的作用是顯性的。

  財報顯示，今年第二季度京東收入達(dá) 2676 億元，同比增長 5.4%。京東核心零售業(yè)務(wù)的 DAU 同比增速達(dá)到 27%，年度活躍用戶數(shù)環(huán)比增長超過 1000 萬。京東經(jīng)營現(xiàn)金流為 511 億元。

  對于京東超市而言，百億補貼或許還有著更深一層的考量。

  京東集團副總裁、京東零售大商超事業(yè)群總裁劉利振表示，他們希望在保證商品流通效率的前提下，通過百億補貼，提高商家或品牌方的銷量，提高他們的競爭力，保證他們的現(xiàn)金流，讓他們有足夠的資金進行產(chǎn)品的研發(fā)、創(chuàng)新，讓消費者獲益。

  這也是京東一直堅守的長期主義。

   價值投資

  從市場競爭的角度來看，百億補貼是京東超市主動基于自身優(yōu)勢發(fā)起的防御性進攻，這次價值投資得益于京東過去十幾年的積累。

  在電商剛剛興起的時候，大部分電商平臺都把重心放在獲取更多流量上，而京東則選擇把供應(yīng)鏈做重，做自營，自建物流。

  十年前，京東模式并不被大部分電商從業(yè)者理解。在他們看來，電商應(yīng)該選擇更輕的模式，平臺只需要采買流量，再把流量轉(zhuǎn)賣給商家，而供應(yīng)鏈和物流全部由第三方賣家或者物流合作伙伴完成。不做供應(yīng)鏈和物流，平臺可以把資金用來擴大用戶和商家規(guī)模，成長速度更快。

  如今回看，只做流量倒賣生意的電商平臺并沒有形成競爭壁壘，哪怕當(dāng)年價格戰(zhàn)打得火熱，但很多平臺還是倒下了。

  相比之下，京東不斷把供應(yīng)鏈做重，通過自營的模式，犧牲自己的利潤空間，提高了商品的流通效率，降低了商品的流通成本，讓好的商品回歸合適的價格——這是一場以十年為周期的價格戰(zhàn)，京東通過自營模式改變了原來的商業(yè)形態(tài)，真正意義上實現(xiàn)低價。

  現(xiàn)在，電商行業(yè)又開始流行制造頭部主播，通過頭部主播向品牌方和商家壓價，品牌方和商家在流量和利潤的博弈下進退兩難。京東超市反其道而行之，通過百億補貼，讓好的商品回歸應(yīng)有的價格，保障商家和消費者的利益。

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